domingo, 19 de diciembre de 2010

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

Definición de organización horizontal

La organización horizontal, a diferencia de la organización tradicional orientada a obtener el beneficio deseado, está constituida para ofrecer una nueva forma estructural y un enfoque organizativo integrado, que permite entregar un valor a los clientes. Se potencian así las ventaja competitivas de la organización.

Se entiende que la organización horizontal es un método transfuncional de gestión donde el hasta ahora el único puesto visible, el director jerárquico, deja paso a los puestos invisibles del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a un uso más eficiente de forma que las tareas que no aportan valor añadido desaparecen.

Características de las organizaciones horizontales

Dirección por procesos, no por tareas

Se organiza el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. Si reducimos la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.

Gestionar equipos, no personas

Los equipos cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades y de puntos de vista que las personas individuales. Para conseguir implementar la gestión de equipos en una organización, es importante:

-Asignar un líder o equipo de líderes para gestionar los procesos clave.
-Fijar objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
-Establecer sistemas de medición para los procesos

Los sistemas de información facilitan la integración horizontal

Los sistemas de información juegan un papel clave en las nuevas organizaciones; directamente nos facilitan los factores clave.

Variedad de competencias

Cuanto más amplio es el número de capacidades y competencias que puede aportar el individuo en su puesto de trabajo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mejor será la capacidad de resolución de problemas en el equipo. Los equipos de la organización horizontal son multidisciplinares.

Autogestión de equipos

La aspiración de las empresas es que los equipos lleguen a autogestionase. El individuo que realiza una tarea concreta es el que mejor sabe cómo mejorarla. Para que un equipo se pueda autogestionar es indispensable la autoridad, formación, información y motivación necesarias para valorar y modificar el cuándo, cómo y con quien realizar el trabajo colectivo.
A continuación se presenta una tabla muy interesante en la que se comparan las organizaciones tradicionales con las organizaciones horizontales. Con ello se pretende resumir las diferencias más significativas entre los dos modelos de gestión.

Organización tradicional

Organización horizontal

El trabajo se divide en funciones, departamentos y

Tareas.

El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores

La unidad base de consecución de resultados: la persona y su trabajo

El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo

Función del directivo: asignar tareas adecuadas,medir, evaluar, controlar y premiar resultados.

Los equipos asumen la responsabilidad de gestión (sistemas de equipos jerárquicos). Objetivo del directivo: mejora continua de resultados

Principal ventaja: la excelencia funcional

Principal defecto: la coordinación entre tareas, departamentos y funciones.

La información y la formación: Se proporcionan para generar determinados resultados. Perfil del profesional: capaz de realizar múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente.

El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo.

viduales y los resultados de equipo.




Algunos de los nuevos modelos de organización son:

  • Organización en red
  • Empresa virtual
  • Organización adhocrática
  • Organización hipertexto
  • Organización hipertrébol

A partir de ahora el texto se centrará en el ejemplo de organización adhocatica ya que des de mi punto de vista es un modelo de organización horizontal a considerar por sus características y su permanente promoción de la innovación.


ORGANIZACIÓN ADHOCRÁTICA

Adhocracia es un Término utilizado por Alvin Toffler en oposición a la burocracia. La burocracia se maneja con rutinas; la adhocracia acorta y simplifica los procesos adaptándose a cada situación particular. ADHOCRACIA es una estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo.

Uno de los puntos más interesantes de la organización adhocràtica es la desformalización de la unidad de mando, ya que como la información y decisión fluyen informalmente, muchas veces se sobrepasa la cadena de autoridad para promover la innovación. Lo que propone este sistema es fundamentalmente la innovación.

Adhocracia es un tipo de organización basada en la fuerza de la tarea, como la existente en una institución de investigación, que está diseñada para responder a los cambios rápidos del entorno y se caracteriza por gran número de especialistas organizados en fuerzas multidisciplinarías de tarea de corta duración.

"La adhocracia es el sistema que varía con rapidez, transitorio, adaptable, organizado en torno a problemas que deben ser resueltos por grupos de personas relativamente extrañas entre sí y dotadas de habilidades profesionales diversas".


FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA

La teoría moderna de la Administración está basada en el principio de que no hay una estructura que sea la mejor, sino que más bien ésta varía de acuerdo con la situación; por eso, el reto para la gerencia lo encontramos en el diseño de estructuras adecuadas.

Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones: El Poder

En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarán unidades con grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo de innovación. Los gerentes abundan en la adhocracia, pero la mayoría de ellos no dan órdenes por supervisión directa. Gran parte de su tiempo actúan como enlace y negociación, coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de decisión está distribuido entre los gerentes y no−gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse. Nadie monopoliza el poder.

Según Mintzberg, cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones que hace que, en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una configuración particular. Las presiones se describen a continuación:

  • El ápice estratégico relacionada con la estructura simple o empresarial.
  • La tecnoestructura la adopta la burocracia mecánica o maquinal.
  • Presión de los directores de línea media, adoptándose la forma divisional.
  • Presión de miembros de operaciones para profesionalizar, por lo que se adopta la burocracia profesional, con descentralización del poder.
  • El staff de apoyo presiona para colaborar e implicarse en la actividad central de la organización. Cuando la organización cede a esta presión adopta la configuración innovadora o de adhocracia.
  • La ideología fomenta que sus miembros se aglutinen. Se adopta la configuración misionera, logrando la forma más pura descentralización.
  • La política también existe como fuerza conflictiva que causan segregación. Entonces se adopta la configuración política


CARACTERÍSTICAS

Es la más compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente flexible. La autoridad se está trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales e interacción de expertos.

  • Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. Éstos deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores.
  • Los expertos están dispersos en toda la estructura y la autoridad está distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarquía, sino según esté el experto necesario en el momento para tomar una decisión determinada
  • Hay muchos administradores. Esto crea pequeños ámbitos de control, por el tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos.
  • La autoridad está basada en competencia no en jerarquía, perdiéndose la separación línea−staff. Es difusa la diferencia entre cúspide y el resto de la estructura).
  • Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas

CLASES DE ADHOCRACIA

Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia:

La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como único y lo resuelve creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa.

La Adhocracia Operativa lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.


La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en el proyecto, un aparte lleva acabo el diseño; el área de administración combinado con la línea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo pone en producción los resultados está separada con el fin de no interferir con el proyecto.

La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; está separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.



VENTAJAS DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN ADHOCRATICA

En general, la idea en que se basan las innovaciones propias de la Adhocracia es que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y cooperación pueden las organizaciones beneficiarse de la participación y competencia de los seres humanos. Se necesita que se concentre los esfuerzos en desadministrar las organizaciones. Los testimonios y resultados de muchos experimentos en la industria, indican que beneficios como la disminución del ausentismo, la rotación del personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la adhocracia.


Ventajas

La Adhocracia se desarrolla más fácilmente en ambientes con tareas inestables y personas independientes, lo que facilita la dirección y el control.

  • Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor necesidad de crecimiento humano.
  • Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como descentralización, la organización por el cliente, el autocontrol, la estructuración matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo orientado a las personas y los resultados, etc.
  • El sistema adhocrático es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos avanzados.La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

Desventajas

  • Incoherencia de los elementos internos
  • Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna)
  • Componentes que no se ajustan
  • Estructura no se adecua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura)
  • Asimila al caos y al capricho del momento
  • Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios
  • Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia

Se trata de un sistema que necesita un período de aprendizage por parte de la organización y sobretodo el apoyo de la alta dirección.


http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacioneshorizontales/default2.asphttp://pdf.rincondelvago.com/adhocracia-en-las-organizaciones.html

http://pdf.rincondelvago.com/adhocracia-en-las-organizaciones.html

http://www.wikipedia.es

domingo, 3 de octubre de 2010

Modelo de liderazgo en una empresa...

Quiero aprovechar este segundo ejercicio de la práctica 1 para explicar la experiencia que estoy viviendo actualmenten mi empresa. El pasado mes de diciembre entré en la organización en la que actualmente estoy prestando mis servicios profesionales como product manager. Se trata de una PYME con una organización típica piramidal que no es representativa del sistema de trabajo.

Las primeras semanas observé que tenía la posibilidad de trabajar en una organización que cree en las personas como base de la capacidad de generar cambio, en la que la más alta dirección reconoce que una organización la forman las personas y que para conseguir lo mejor de cada individuo se debe antes conocerlo.

El cambio más importante que he vivido es el trato de los directivos hacia no sus trabajadores, sino colaboradores. Se distinguen dos modelos de liderazgo representados por dos personas distintas.

Una de ellas es el director general, una persona entusiasta que se ilusiona con cada proyecto el que más. Además de poseer los conocimientos técnicos requeridos y dotes de organización sabe como transmitir sus ideas. Conoce a la perfección sus colaboradores y sabe cómo debe tratarlos individualmente para conseguir los objetivos de la organización. Otro punto fuerte es su capacidad de justificar un objetivo y los resultados que se derivan de su cumplimiento.

Todas estas capacidades permiten que los colaboradores se sientan seguros del trabajo que desarrollan día a día. Están convencidos de que las horas invertidas en cada tarea derivaran en un resultado.

El segundo modelo de liderazgo está representado por un eslavón inferior al del director general. Podríamos considerarlo como un directivo de primer nivel y mi "jefe" directo (aunque no me gusta y ni le gusta que lo nombren así). En mi caso concreto des de el minuto 0 me otorgó la suficiente confianza como para que yo me autogestionara las tareas e incluso las fijara. Esta confianza otorgada en el trabajador, se corresponde con la seguridad que obtiene el colaborador dentro del equipo. Seguridad para aportar nuevas ideas, mejorar procesos, colaborar con distintos departamentos, consiguiendo una participación de los mismos en el proyecto (proyecto horizontal). Y concretamente una capacidad que me está ayudando a crecer como profesional en el ámbito de la gestión, tomar decisiones. Y lo cierto es que es el mismo líder indirectamente quien me inspira para tomar la decisión casi siempre correcta. Personalmente y sobretodo profesionalmente he crecido mucho más en estos 8 meses que llevo trabajando en esta empresa que en los casi 4 años que me he pasado en mi anterior trabajo. Y este crecimiento individual que a la vez se transfiere al equipo, es beneficioso para la empresa.

No obstante, me disgusta decir, que existe gente que no entiende este estilo de liderazgo. Existen trabajadores que necesitan que se les impongan las tareas a realizar con unos plazos a cumplir, que no creen en la necesidad de trabajar paralelamente con otros departamentos. Que confunden el líder directivo con un jefe que no pega ni golpe. Este comportamiento por parte de algunos individuos en la organización, que no se implican, que no aportan opinión, que no se ilusionan con los nuevos proyectos, provoca la frustración del líder. No logro entender este comportamiento ya que no se corresponde con el estilo de la empresa. Si es cierto que algunas personas, en ver la relación que he logrado (que puedo dar mi opinión, que puede estar o no estar de acuerdo con alguna acción y lo puedo exponer sin repercusiones), se están animando y son más participativos dentro de la organización y consiguen incluso ilusionarse ante un nuevo proyecto. Están conociendo de nuevo a sus líderes y están reconsiderando sus opiniones acerca de ellos. Espero y deseo que esto se contagie a todos los nieles.

Características de un buen líder

Parece que en la actualidad nos encontramos en un punto de inflexión que puede marcar el futuro de la organización en las empresas. Las direcciones de las organizaciones, cada vez más, se están convenciendo de que las empresas las hacen las personas. y que la clave del éxito rige en cómo dirigirlas. Es necesario pues la figura de un líder como guía de los distintos individuos de la organización y influencia para conseguir los objetivos marcados por la alta dirección.

Según la disciplina de los RRHH se pueden definir cinco estilos de liderazgo, principalmente: el estilo directivo, el estilo participativo, el estilo delegativo, el transformacional y el estilo transaccional. La personalidad propia de cada ser humano determina la forma en que trabaja, interacciona y se relaciona con las personas de su entorno. Es difícil que una persona cumpla a la perfección las características de un estilo de liderazgo determinado y si intenta hacerlo fracasará, ya que no será fiel a su personalidad y ello puede contraer incoherencias en sus acciones. Existen muchos liderazgos combinados, entremedio de los cinco citados anteriormente, que son igualmente válidos. De hecho, des de mi punto de vista un buen líder o un líder eficiente, es aquel que tiene la suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo a las personas que dirige, combinando incluso las distintas técnicas de cada tipo de liderazgo.

A menudo se dice: "el buen líder nace, no se crea". Des de mi punto de vista la capacidad de liderazgo es una característica innata del individuo. La capacidad de dirigir, la seguridad en si mismo, luchar para conseguir los objetivos del equipo, creen en su estrategia, son actitudes que se encuentran fuera del ámbito del aprendizaje.

Son muchos los atributos que pude englobar un buen líder. A continuación voy a citar algunos, no obstante un buen líder pude cumplir con algunos de ellos y tener otros igualmente válidos. Según las personas que compongan el equipo a dirigir los atributos de forma individual pueden coger mayor fuerza o menos.

Atributo de un líder es tener visión a largo plazo de manera que pueda anticiparse a los acontecimientos. Debe dar soluciones a problemas que vayan surgiendo o puedan surgir. Es importante que tenga la capacidad de fijar objetivos concretos dirigidos a conseguir resultados a los objetivos. Debe de saber utilizar su capacidad de mando cuando el equipo lo requiera. Igualmente deberá ser exigente con el trabajo de su equipo. Debe poseer carisma, que le ayude a seducir y a convencer. Otras habilidades son capacidad de comprometerse, tener palabra, comprometerse con el equipo, que tenga credibilidad, coherente, con capacidad de autocontrol, con sentido de la justicia, optimista, con humildad, capaz de reconocer el trabajo bien hecho por su equipo, de fácil accesibilidad...

El mejor líder es aquel que no obliga a que le sigan, sino aquel que consigue influir positivamente a las personas de su entorno y que con sus valores consigue ser el modelo de su equipo. El líder actual no debe mandar, sino contagiar ilusión.